Warum niemand mehr führen will, und warum das nicht stimmt

Stellen Sie sich vor, Ihnen wird heute die Leitung Ihres Teams angeboten. Mehr Geld, mehr Einfluss, Ihr Name an der Tür. Würden Sie zusagen? In deutschen Unternehmen fehlen die Menschen, die auf diese Frage ja sagen, und über den Grund wird gerade viel behauptet. Mit am Feuer sitzt wie jede Woche Frank Wichert. Schön, dass du da bist, Frank.

Gern, Tina. Ich habe vor ein paar Tagen selbst einen Text geschrieben, der hieß, warum niemand mehr führen will. Danach habe ich mir die Zahlen dahinter im Original angesehen, und ich muss meinen eigenen Titel zurücknehmen. Er stimmt nicht. Es ist nicht so, dass niemand mehr führen will. Es will nur kaum noch jemand so führen, wie es angeboten wird. Das ist ein Unterschied, und an dem hängt die ganze Sache.

Dann fangen wir mit dem Original an. Die Leitstudie kommt vom Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung am Institut der deutschen Wirtschaft, erschienen im Januar. Befragt wurden über fünftausend Beschäftigte in Deutschland, ausgewertet wurde bei dieser Frage eine Gruppe von dreitausendeinhundertzwölf Menschen, die selbst keine Führungsverantwortung tragen. Die Frage lautete wörtlich: Sie hätten die Möglichkeit, bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber eine Führungsposition zu übernehmen. Würden Sie diese annehmen?

Und jetzt kommt die Zahl, die überall zitiert wird: vierzehn Prozent sagen klar ja. Jeder Siebte. Daraus wird dann die Schlagzeile, dass niemand mehr führen will. Nur steht direkt daneben die zweite Antwortmöglichkeit, und die wird fast nie mitgenannt. Vierzig Prozent sagen: ja, unter bestimmten Bedingungen. Vierzehn und vierzig. Zusammen sind das mehr als die Hälfte aller Befragten. Dreiundvierzig Prozent haben kein Interesse, drei wissen es nicht.

Bei dreiundvierzig muss ich kurz einhaken, weil diese Zahl vergangene Woche schon einmal in dieser Sendung stand. Da ging es um Sicherheitsvorfälle mit nicht freigegebener künstlicher Intelligenz, erhoben unter Organisationen mit einer Datenpanne. Das hat mit dieser Studie nichts zu tun. Hier sind es dreiundvierzig Prozent der befragten Beschäftigten ohne Führungsverantwortung. Gleiche Zahl, anderes Thema, andere Grundgesamtheit. Ich sage das ausdrücklich, damit es niemand zusammenzieht.

Danke, genau das passiert nämlich sonst. Und die Lücke, um die es geht, ist real. Im Jahresdurchschnitt des vergangenen Jahres fehlten in Deutschland achtundzwanzigtausendeinhundertachtzig Fachkräfte in Führungsberufen. Und in dieser Zahl stecken nur die, die vorrangig führen. Jede Teamleitung, die nebenher noch ihren Fachjob macht, ist da gar nicht mitgezählt. Die tatsächliche Lücke ist also größer als die Zahl, die ich Ihnen gerade genannt habe.

Eine zweite Erhebung passt dazu, sie kommt von der Personalberatung Michael Page, weltweit über sechzigtausend Befragte, davon rund dreitausend in Deutschland. Nur achtzehn Prozent der Beschäftigten hier nennen eine Beförderung als wichtigstes Karriereziel. In Portugal sind es achtundvierzig. Und fünfundsechzig Prozent würden eine Beförderung ablehnen, obwohl mehr Geld dranhängt, wenn sie ihr persönliches Wohlbefinden gefährdet.

Für das, was wir hier beschreiben, gibt es inzwischen ein Etikett. Bewusstes Unbossing nennt man das, seit eine britische Personalberatung gemessen hat, dass gut die Hälfte der unter Dreißigjährigen keine mittlere Führungsebene mehr anstrebt. Das Wort ist griffig, und deshalb ist es überall. Nur führt es in die Irre, denn es klingt nach einer Generation, die sich verweigert. Die deutschen Zahlen, über die wir hier reden, gelten für alle Altersgruppen. Und sie zeigen keine Verweigerung, sie zeigen einen Vorbehalt.

Wobei die Zahlen deutlich auseinandergehen, je nachdem, wen man fragt. Frauen lehnen eine Führungsposition zu neunundvierzig Prozent ab, Männer zu siebenunddreißig. Bei Frauen in Teilzeit sind es fünfundfünfzig Prozent, und in dieser Gruppe nennen fünfundachtzig Prozent die Arbeitsbelastung als Grund. Der Frauenanteil in Führungspositionen stagniert entsprechend seit gut einem Jahrzehnt.

Wenn Sie diese Zahlen nebeneinanderlegen, ergibt sich ein anderes Bild als die Schlagzeile. Menschen lehnen nicht die Führung ab. Sie lehnen den Preis ab, der aufgerufen wird. Das ist keine Haltungsfrage einer Generation, das ist eine nüchterne Rechnung. Und wer eine Rechnung verliert, kann entweder über die Gegenseite klagen oder sein Angebot ändern.

Dann sehen wir uns den Preis an. Die Studie hat gefragt, was gegen Führung spricht. An erster Stelle steht die zu hohe Arbeitsbelastung, siebenundsiebzig Prozent. Dahinter die hohe Verantwortung mit fünfundsiebzig und die Sorge, dass das Privatleben zu kurz kommt, dreiundsiebzig. Erst danach kommt Geld, achtundvierzig Prozent finden den finanziellen Anreiz zu gering.

Und jetzt lesen Sie diese Liste bitte noch einmal mit meinem Ohr. Kein einziger dieser Punkte sagt, ich kann das nicht. Keiner sagt, ich will keine Verantwortung. Sie sagen alle dasselbe: zu diesem Preis nicht. Ein Punkt ist mir dabei besonders aufgefallen, weil er direkt an die Geschäftsleitung geht. Einundvierzig Prozent sagen, ihnen fehlt die Unterstützung von oben. Das ist keine Eigenschaft der Beschäftigten. Das ist eine Rückmeldung an uns.

Frank, das klingt sehr aufgeräumt. Lass es uns durchspielen, damit es nicht Theorie bleibt. Ich bin eine gute Fachkraft in deinem Unternehmen, sieben Jahre dabei, und du bietest mir heute die Teamleitung an. Ich sage nicht nein. Ich stelle drei Fragen. Erste Frage: Geht das in Teilzeit?

Und in den meisten Häusern, die ich kenne, lautet die Antwort an dieser Stelle: das haben wir hier noch nie gemacht. Nicht nein, wohlgemerkt, sondern noch nie gemacht. Dabei nennt fast jeder Zweite die Möglichkeit, in Teilzeit zu führen, als wichtigen Punkt, neunundvierzig Prozent. Bei den Frauen sind es sechsundfünfzig.

Zweite Frage. Wenn ich nach einem Jahr merke, dass es nicht passt: Komme ich zurück auf meine alte Stelle?

Darüber reden wir, wenn es soweit ist. So klingt es fast immer, und damit ist die Frage beantwortet, nur eben mit nein. Dabei nennen einundsechzig Prozent genau diese Rückkehrmöglichkeit als wichtig. Das ist übrigens dieselbe Höhe wie der Wunsch nach Mentoring und wie der Wunsch, erst einmal stellvertretend führen zu dürfen. Drei Mal einundsechzig Prozent, und alle drei kosten kein Budget, sondern eine Zusage.

Dritte Frage, und die ist die unbequemste. Wer bringt mir das eigentlich bei?

Da wird es in der Regel still. Und dazu gibt es eine Zahl, die mich beim Nachlesen wirklich getroffen hat. Sie steht im Engagement Index von Gallup für Deutschland und sie gilt nicht für Nachwuchskräfte, sondern für die, die den Job schon machen. Nur vierzig Prozent der Führungskräfte haben in den vergangenen zwölf Monaten überhaupt ein Coaching zu ihrer Führungsaufgabe bekommen. Vierzig von hundert.

Was heißt, dass sechzig von hundert amtierenden Führungskräften ein ganzes Jahr lang keine einzige Begleitung für die Aufgabe hatten, für die sie bezahlt werden.

So ist es. Und deshalb sage ich Ihnen jetzt, wie die Szene ausgeht. Sie sagen ab. Drei Fragen gestellt, drei Mal keine Antwort bekommen, also bleiben Sie, wo Sie sind. Und in der Personalakte steht am Ende ein Satz, den ich in Mandaten oft genug gelesen habe: möchte keine Verantwortung übernehmen.

Das ist ein harter Satz, wenn man die Vorgeschichte kennt. Und er bleibt stehen, denn gelesen wird er später von Menschen, die bei dem Gespräch nicht dabei waren.

Er ist vor allem falsch. Diese Frau hat Verantwortung nicht abgelehnt. Sie hat ein Angebot abgelehnt, in dem drei Fragen offen blieben. Aus einer Antwort auf ein schlechtes Angebot wird in der Akte eine Eigenschaft der Person. Und weil das so notiert wird, ändert das Unternehmen nichts, denn wer ein Charakterproblem diagnostiziert, muss an sich selbst nichts ändern. In Mandaten sehe ich dieses Muster immer in derselben Reihenfolge. Erst bleibt die Stelle monatelang unbesetzt, dann wird extern gesucht, dann wird über den Arbeitsmarkt geklagt. Eine Frage kommt in dieser Reihenfolge nie vor: Wie sah eigentlich das Angebot aus, das die eigenen Leute abgelehnt haben?

Was verlangen die Beschäftigten denn stattdessen? Die Studie hat auch danach gefragt.

Ganz oben steht nicht das, was man erwartet. Einundsiebzig Prozent sagen, es ist ihnen wichtig, den eigenen Führungsstil entwickeln zu dürfen, statt eine Rolle vorgesetzt zu bekommen. Und bei den Anreizen führt zwar das Gehalt mit fünfundneunzig Prozent, aber direkt dahinter kommen Gestaltungsspielraum und Entscheidungsfreiheit mit fünfundachtzig, Weiterbildung mit achtundsiebzig und Anerkennung mit siebenundsiebzig. Statussymbole liegen hinten.

Und was passiert, wenn Unternehmen nichts davon tun? Auch dazu gibt es eine Zahl aus dem Gallup Index: nur zehn Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch gebunden. Siebenundsiebzig Prozent machen ihre Arbeit und sonst nichts. Die dreizehn Prozent, die innerlich gekündigt haben, kosten die Volkswirtschaft nach dieser Rechnung zwischen hundertneunzehn und hundertzweiundvierzig Milliarden Euro im Jahr.

Gallup schreibt dazu einen Satz, den ich mir angestrichen habe: Das sei weniger ein Einstellungsproblem als ein Führungsproblem. Und da sind wir bei dem Gedanken, um den bei mir alles kreist. Wer Menschen führt, führt erst sich selbst, sonst führt der Hunger, nicht der Held.

Das heißt, Führung fängt nicht bei den anderen an, sondern bei einem selbst. Aber was heißt es ganz praktisch für jemanden, der gerade überlegt, ob er diesen Schritt geht, und für die, die ihm den Schritt anbieten?

Dass die drei Fragen von vorhin die richtigen sind, und dass Sie sie stellen dürfen. Für die andere Seite, also für alle, die solche Stellen zu besetzen haben, habe ich drei Schritte, die in dieser Woche gehen und nichts kosten. Erstens: Beantworten Sie die drei Fragen, bevor sie gestellt werden. Schreiben Sie in das Angebot hinein, wie es mit Arbeitszeit, Rückkehr und Einarbeitung aussieht.

Zweitens?

Zweitens: Geben Sie das Rückkehrrecht schriftlich, befristet auf ein Jahr. Sie werden staunen, wie selten es gezogen wird und wie viele erst dadurch zusagen. Und drittens: Planen Sie die Begleitung im ersten Jahr fest ein, als Teil der Stelle, nicht als Belohnung für die, die schon gut sind. Wer eine Führungsaufgabe vergibt und keine Begleitung vorsieht, vergibt keine Aufgabe, sondern ein Risiko.

Bleibt für heute festzuhalten: Vierzehn Prozent wollen sofort, vierzig unter Bedingungen, und die Bedingungen stehen ausgeschrieben in einer frei zugänglichen Studie.

Genau das ist mein Schlussgedanke. Die Bedingungen sind kein Geheimnis, sie sind aufgeschrieben, jeder kann sie nachlesen. Wenn also mehr als die Hälfte der Menschen führen würde und trotzdem Stellen leer bleiben, dann liegt das nicht daran, dass wir die falschen Leute im Haus haben. Dann liegt es an dem Zettel, den wir ihnen hinlegen. Und den kann man ändern, und zwar noch in dieser Woche.